Fjarvinna 
Fjarvinnufyrirkomulagið var svar marga fyrirtækja og stofnana við samkomutakmörkunum og sóttvarnaráðstöfunum á tímum Covid-19 heimsfaraldursins. Það á sér enga hliðstæðu í nútímanum að jafn mikið af vinnandi fólki hafi verið sent heim í fjarvinnu og hafði það mikil áhrif á atvinnulífið um heim allan. Fyrirkomulag fjarvinnu er margbreytilegt, fólk er bæði í fjarvinnu að hluta til eða í fullu starfi (Nijp og fl., 2016). Bæði umgjörð og tenging við annað starfsfólk hefur áhrif á aðlögun fólks í fjarvinnu. Þeir þættir sem hafa mestu áhrifin á að starfsfólk aðlagist fjarvinnufyrirkomulaginu eru geta til þess að vinna sjálfstætt, gagnsæ viðmið um vinnuframlag frá atvinnuveitanda, traust og tenging við skipulagsheildina. Aldur, kyn og fyrri reynsla af fjarvinnu skipta einnig máli (Raghuram og fl., 2001).

Fjölmiðlar fjölluðu mikið um fjarvinnu og kostir hennar voru dregnir fram. Þar á meðal, að húsnæðiskostnaður sparaðist, starfsfólk afkastaði meira í fjarvinnu, minni truflun en í opnu skrifstofurými og að hægt væri að sinna skyldum einkalífsins betur þar sem minni tími færi í ferðalög til og frá vinnu. Ekki var mikið rætt um hvaða áhrif fjarvinnan hefði á upplifun starfsfólks af henni eða hvaða áhrif nýjar vinnuaðstæður hefðu á starfsánægju og líðan þess. Ef fyrirtæki stefna að því að vera eftirsóknarverður starfsvettvangur í framtíðinni er mikilvægt að þau skoði þá þætti sem stuðla að starfsánægju starfsfólks og vellíðan í því vinnufyrirkomulagi sem unnið er eftir. Einnig er munur á hvort fólk velji sjálft að vera í fjarvinnu, valkvæðri fjarvinnu (e.voluntary), eða þegar fyrirtæki skylda starfsfólk til að stunda fjarvinnu meira en því þykir ákjósanlegt en þá telst hún ekki sjálfviljug (e.involuntarily) (Lapierre og fl., 2016). Hafa ber í huga, að á Covid-tímum var fólk alla jafnan ekki að velja sjálft að stunda fjarvinnu.

Rannsókn
Nálgun fjölmiðla á fjarvinnu vakti höfund til umhugsunar þegar kom að vali á efni mastersverkefnis. Höfundur er starfsmaður Icelandair og ákvað í samstarfi við mannauðsdeild fyrirtækisins að gera rannsókn á áhrifum fjarvinnu á líðan og starfsánægju skrifstofufólks hjá fyrirtækinu haustið 2020. Spurningakönnun var lögð fyrir starfsfólk á skrifstofu og viðtöl tekin við stjórnendur til að fá betri innsýn í niðurstöður spurningalistans.

Umfang og vinnuaðstaða
Fyrirkomulag fjarvinnu var misjafnt eftir deildum í fyrirtækinu og fór það einna helst eftir stærð deilda og þeim fjöldatakmörkum sem voru í gildi á hverju tímabili. Sumar deildir skiptu starfshópnum í hópa sem skiptust á um að mæta á skrifstofuna en aðrar deildir lokuðu alveg og allt starfsfólk var í fjarvinnu. Flestir þeirra, sem voru í fjarvinnu, voru það alla daga vinnuvikunnar en sumir þó aðeins hluta vikunnar. Misjafnt var hversu góða vinnuaðstöðu fólk hafði á heimili sínu meðan á fjarvinnu stóð. Fyrirtækið bauð starfsfólki að sækja aukabúnað til að vera með heima eins t.d. skjái til að gera vinnuaðstöðuna sambærilega þeirri sem var til staðar á skrifstofum fyrirtækisins. Þar með er þó ekki sagt að fólk hafi verið með góða vinnuaðstöðu heima. Fjórðungur starfsfólksins kvaðst vera með lélega vinnuaðstöðu heima fyrir. Einnig var sumt starfsfólk með börn sín heima þegar leikskólar og grunnskólar lokuðu eða voru með takmarkaða starfsemi vegna sóttkvíarráðstafana.

Samband stjórnenda og starfsfólks
Reglulegir upplýsingafundir voru haldnir í deildum með stjórnendum í gegnum fjarfundarbúnað og var breytilegt hversu tíðir þeir voru. Misjafnt var einnig hvort stjórnendur nýttu þessa fundi aðallega í upplýsingagjöf eða til að næra félagsþörf starfsfólks að einhverju leyti. Flestir stjórnendur lögðu mikið upp úr því að eiga gott samband við sitt starfsfólk og það kom mjög skýrt fram hjá öllum stjórnendum, að þeir báru fullt traust til starfsfólks sinnar deildar og er það stór þáttur í því að fjarvinna verði farsæl (Pyöriä, 2011). Mikilvægt er að markmiðin séu skýr meðan á fjarvinnu stendur og verkefni vel skilgreind. Stjórnendur þurfa að vera meðvitaðir um að halda tengingu starfsfólks við vinnustaðinn þegar það er í fjarvinnu. Sumir stjórnendur juku fjölda starfsmannasamtala meðan á fjarvinnutímabilinu stóð en aðrir frestuðu þeim þar sem þeir vildu geta hitt starfsfólkið í persónu. Misjafnt var því hvernig stjórnendur nálguðust þessa áskorun enda höfðu þeir haft takmarkaðan tíma til að undirbúa sig áður en starfsfólkið fór skyndilega í fjarvinnu.

Áhrif á líðan og starfsánægju
Í rannsókninni var ekki samhljómur í niðurstöðum um áhrif fjarvinnu á starfsánægju. Hún jókst hjá sumum en úr henni dró hjá öðrum. Starfsfólk með hærri starfsaldur kvaðst hafa fundið fyrir meiri starfsánægju í fjarvinnu samanborið við þá sem höfðu unnið í skemmri tíma. Getur það stafað af því, að það hafi verið með sterkari tengingu við fyrirtækið og sína stjórnendur áður en farið var í fjarvinnuna. Flestir stjórnendur töldu starfsánægjuna vera minni hjá sínu starfsfólki eftir að fjarvinnan hófst. Samt sem áður blómstraði starfsfólk sumra deilda í fjarvinnunni og virtist eðli starfsins þar skipta máli. Þeir einstaklingar sem unnu störf sem kröfðust mikillar einbeitingar voru mjög ánægðir með fjarvinnufyrirkomulagið og myndu kjósa það áfram.

Þeir sem töldu sig hafa mikla félagsþörf og njóta þess að hafa félagsskap sinna samstarfsfélaga voru með minni starfsánægju meðan á fjarvinnu stóð. Stórt hlutfall af því starfsfólki, sem svaraði könnuninni, taldi sig hafa mikla félagsþörf og sagði einmanaleika og félaglega einangrun vera helstu ókosti fjarvinnu. Stjórnendur héldu því fram að að þeirra mati væri þetta ein af ástæðum þess að þeir upplifðu minni starfsánægju hjá sínu starfsfólki. Þegar fólk upplifir einangrun í fjarvinnu getur það misst tengingu við vinnuumhverfið og upplifir að það tilheyri ekki vinnustaðnum (Bentley og fl., 2016).

Fólk, sem náði að halda jafnvægi milli vinnu og einkalífs, mældist með meiri starfsánægju en það fólk sem gerði það ekki. Stórum hluta starfsfólks fannst jafnvægi milli vinnu og einkalífs minnka í fjarvinnu og var með minni starfsánægju. Misjafnt var hvort fólk væri með börn á heimilinu meðan á fjarvinnu stóð en starfsánægjan jókst hjá helmingi barnafólksins.

Stjórnendur mátu líðan starfsfólks verri í fjarvinnu en áður og afköstin minni að einhverju leyti á tímabilum. Þeir töldu þó ekki, að það stafaði af fjarvinnunni sjálfri, heldur því ástandi sem ríkti í fyrirtækinu og samfélaginu almennt. Mikil óvissa hefði verið um framtíð fyrirtækisins og hópuppsagnir og einnig almennar áhyggjur af heimsfaraldrinum og afleiðingum hans sem nútímafólk hefur ekki upplifað áður.

Framhaldið
Eftir fjarvinnu starfsfólks og stjórnenda árið 2020 hafði viðhorfið til fjarvinnu breyst til hins betra samkvæmt rannsókninni. Sumarið 2021 var síðan innleidd sveigjanleg vinnustefna („flexible working“) hjá Icelandair. Sú stefna snýr að því að bjóða starfsfólki að vinna þar sem það kýs ef starfið krefst þess ekki að það sé á staðnum. Þessi stefna byggir á reynslu fyrirtækisins á Covid- tímum og nýtir hana til þess að gefa starfsfólkinu frelsi til að velja hvað hentar því og þörfum þess best.

Höfundur: Þóra Halldóra Gunnarsdóttir, verkefnastjóri í þjálfunardeild Icelandair

Heimildaskrá:
Bentley, T. A., Teo, S. T. T., McLeod, L., Tan, F., Bosua, R., & Gloet, M. (2016). The role of organisational support in teleworker wellbeing: A socio-technical systems approach. Applied Ergonomics, 52, 207–215.

Lapierre, L. M., van Steenbergen, E. F., Peeters, M. C. W., & Kluwer, E. S. (2016). Juggling work and family responsibilities when involuntarily working more from home: A multiwave study of financial sales professionals. Journal of Organizational Behavior, 37(6), 804–822.

Nijp, H. H., Beckers, D. G. J., van de Voorde, K., Geurts, S. A. E., & Kompier, M. A. J. (2016). Effects of new ways of working on work hours and work location, health and job-related outcomes. Chronobiology International, 33(6), 604–618.

Pyöriä, P. (2011). Managing telework: Risks, fears and rules. Management Research Review, 34(4), 386–399.

Raghuram, S., Garud, R., Wiesenfeld, B., & Gupta, V. (2001). Factors contributing to virtual work adjustment. Journal of Management, 27(3), 383–405.