Fyrirtæki á Íslandi og í heiminum öllum eru að vakna upp við nýjar kröfur markaðarins um aukinn hraða í viðskiptum og aukinn einfaldleika í notkun á þjónustum á netinu. Að hika er sama og að tapa eru undirliggjandi skilaboð til markaðarins en þau fyrirtæki sem ekki taka þetta kall nútímans alvarlega eiga hættu á að hellast úr lestinni og deyja drottni sínum. Ólafur Örn Nielsen hefur starfað við stafræna vöruþróun um allt langt skeið og hefur frá árinu 2015 stýrt ráðgjafafyrirtækinu Kolibri sem sérhæfir sig í að hjálpa fyrirtækjum að þróa stafrænar lausnir í takt við viðskiptastefnu þess og ná þannig auknum árangri. Við höfum því fengið Ólaf til að segja okkur aðeins frá sjálfum sér og sinni vegferð inn í tæknina ásamt því að svipta hulunni af velgengni Kolibri í að aðstoða fyrirtæki við stafræna þróun.

Hvernig vildi það til að þú fetaðir þessa leið í lífinu sem leiddi þig á þá stafrænu braut sem þú starfar á í dag?

Það var svona samblanda af óbilandi áhuga á tækni og nýjungum en ég held ég hafi verið um 10 ára þegar pabbi kom heim með tölvu og ég var búin að taka hana i sundur og setja saman aftur áður en ég vissi af og því má segja að ég hafi verið svona tækninörd. Þegar ég var 12 ára þá kom pabbi aftur til sögunnar og núna kom hann heim með bók um forritun. Þá byrjaði ég að fikta og prófa mig áfram við forritun og var í allskonar eigin tilraunum á sama tíma og ég horfði til eldri stráka sem voru komnir lengra í fiktinu en ég, með góðum árangri. Þessi tilraunastarfsemi og áhugi leiddi mig út í að þróa og hanna vefsíður sem ég vann að meðfram menntaskóla. Planið var nú alltaf að fara í verkfræði en þegar ég lauk skólanum þá var nú komin smá lærdómsþreyta í mig og ég ákvað að taka mér smá pásu og fara að vinna. Mamma sá þá fyrir algera tilviljun auglýsingu í blaðinu þar sem verið var að auglýsa eftir forritara fyrir mbl.is, sem ég sótti um og fékk. Ég hafði hugsað mér að vera þar í um það bil eitt ár en endaði á að starfa þar í fimm lærdómsrík ár. Á þriðja ári hjá mogganum ákvað ég að fara í tölvunarfræði samhliða vinnu en var á þeim tímapunkti búin að vera forrita í um það bil 10 ár svona „freelance“ og því get ég ekki alveg sagt að ég hafi fundið mig í náminu á þeim tíma.

Ég hafði alltaf haft mikinn áhuga á markaðssetningu líka og tækninni sem snýr að notandanum, skilja notandann og hvað hann er að hugsa. Starfið hjá mogganum þróaðist því úr forritun í svona greinanda (analyticer) þar sem ég var að reyna að skilja hvernig fólk var að nota mbl, hvað það var að lesa og hvenær. Þaðan fór áhuginn að þróast i átt að stafrænni markaðssetningu sem leiddi til þess að ég var ráðinn sem stafrænn markaðsstjóri hjá WOW air nokkrum klukkutímum eftir fyrsta flugið þeirra. Þar komst ég kynni við stafræna umbreytingu þar sem tæknin er eitt og umbreytingin er annað en það eru svo mörg x í slíkri jöfnu. Ég hætti síðan hjá WOW air til að stofna eigið fyrirtæki sem hét Form 5 og rak það í eitt ár þangað til það sameinaðist fyrirtæki sem hét Sprettur. Þessi tvö félög sameinuðust undir nafni Kolibri sem sérhæfir sig í að hjálpa fyrirtækjum við stafræna umbreytingu.

Kolibri hefur verið eitt af þessum fyrirtækjum sem hafa verið í fararbroddi í innleiðingu á stafrænni umbreytingu á síðustu árum, hvað telur þú hafa verið kveikjuna á þeirra vegferð?

Fyrir um það bil þremur árum þegar við fórum í nafnabreytinguna með Kolibri og vorum að skilgreina vöruframboðið okkar, þá áttuðum við okkur á því að stafræn umbreyting snýst minnst um tæknina. Mín upplifun og reynsla hefur kennt mér að töluverð áhersla þarf að vera á mannauðsmál, kúltúrinn og slík mál. Stafræn umbreyting snýst í raun ekki um að selja tæknifólk út á tímagrunni heldur hjálpa fyrirtækjum að breytast og það var sú áhersla sem við settum á oddinn fyrir þremur árum. Útfærslan var að nýta ávallt teymi inn í fyrirtækjum sem áttu að styðja við breytingar með áherslu á hönnun og hugmyndafræði áður en farið er að moka holuna. Lykilatriðið er að stjórnendur hafi sýn um hvert þeir vilji fara og hvernig þeir vilja breyta fyrirtækinu en til að styðja slík verkefni þá þarftu að vera með fólk sem kann að veita slíka ráðgjöf.

Fyrstu árin þá vorum við mest hugbúnaðarráðgjöf með áherslu á „agile“ hugmyndafræðina. Við fórum í kynningarherferð með vöru sem hét „agile“ stökkpallur inn í stóran hluta fyrirtækja sem starfræktu einhvers konar hugbúnaðarþróun. Þar vorum við að styða við þessi sömu hugbúnaðarteymi í að taka upp „agile“ vinnubrögð. Það fólst í að skilgreina verkaskiptingu og skilgreina hvaða vöru og markmiðum þessi teymi vildu ná og þessum teymum fylgdu við eftir fyrstu fimm vikurnar og eftir það áttu þau að vera orðin sjálfbær. Á þessum tíma vorum við töluvert í ráðgjöf sem við útvíkkuðum í fræðslu árið 2010 þegar við sameinuðumst félagi sem heitir Manimo. Við vorum með háleitar hugmyndir og stóðum fyrir 300 manna „agile“ og „lean“ ráðstefnum þar sem planið var að verða næsti Opni Háskólinn í „agile“ á Íslandi. Á þessum tíma vorum við með tólf manna teymi og þrjár tekjustoðir með dreift vöruframboð. Við áttuðum okkur því fljótt á því að til að ná árangri í einhverju einu þá þyrftum við meiri fókus. Við bökkuðum því út úr ráðgjöfinni og fræðslunni og það eina sem við gerðum eftir það var að þróa hugbúnað í teymum þar sem við sameinuðum allt sem við höfum verið að gera. Frá þessum tíma þá sendum við aldrei einn forritara heldur alltaf teymi með teymisþjálfara og hönnuði inn í verkefni.

Núna, hins vegar, er aftur sprottin upp töluverð eftirspurn eftir ráðgjöf og því höfum við verið að bregðast við henni með reynslu síðustu ára og pakka inn þjónustu sem við köllum „stafrænn viðskipta stökkpallur“. Icelandair reið á vaðið með okkur og var fyrsti kúnninn sem fór í gegnum þessa umbreytingu. Það sem háir íslenska markaðinum er að hann er nokkuð lokaður fyrir erlendri samkeppni og fyrirtækin voru öll pínu að bíða eftir að einhver annar tæki fyrsta skrefið á þessari leið en það vildi enginn vera fyrstur. Icelandair reið á vaðið og stuttu síðar fer Arion banki í sína vegferð með 16 vikna spretti sem búið er að ræða um á mörgum ráðstefnum. Eftir það varð alger sprenging og boltinn fór að rúlla og þá þurfti ekki að sannfæra fyrirtækin lengur um stafræna umbreytingu heldur voru allir búnir að átta sig á að það þarf að fara í þessa breytingu en spurningin er meira hvernig á að framkvæma hana. [innsk. blm.] Þetta er þá væntanlega þessi starfræna bylgja sem við erum að upplifa í dag?. Ef við horfum á reksturinn hjá Kolibri þá hefur fjöldi starfsmanna tvöfaldast á rúmlega tveimur árum og farið úr 16 í rúmlega 30. Þjónustan okkar hefur þróast í takt við þessar nýju þarfir og það sem hefur unnið með okkur hérna heima er þessi hjarðhegðun sem verður oft á Íslandi en nú er flestir að fara af stað og þeir sem ekki eru farnir af stað eru upplifa að þeir séu að missa af lestinni.

Hvernig nálgist þið verkefni með fyrirtækjum sem vilja hefja stafræna umbreytingu og hver eru helstu mistök sem fyrirtæki gera þegar þau byrja þessa vegferð og hvað hafið þið lært?

Við nálgumst verkefnin með þrjú atriði í huga sem eru: 1) sýn, 2) vinnukerfi og menning, og 3) tækni.

• Sýn

Í fyrsta lagi þá þarf stjórnandinn að vera með sýn á hvert hann er að fara og það dugar ekki eitt og sér að búa bara til app. Stjórnandinn þarf að vita hvernig hann vill breyta fyrirtækinu. Stafræn umbreyting er ekki það eina sem er búið til og tæknin sjálf sér svo um breytinguna. Fyrirtæki þurfa ekki stafræna stefnu heldur stefnu sem er stafræn. Skortur á stuðningi æðstu stjórnenda við umbreytingaverkefni eru ein algengustu mistökin sem gerð er þar sem vöntun verður á „buy in“ á breytinguna. Stundum er búin til eining eða hópur sem heitir stafrænt eitthvað í fyrirtækjum en það virkar ekki nema að fyrirtækið vilji breytast. Stundum fá þeir sem leiða vinnuna ekki þann stuðning sem til þarf frá stjórnendum, til þess að gera þær breytingar sem skapa svo raunverulegar breytingar innan félagsins. Þú þarft að vera með rétta fólkið til að tala fyrir svona breytingum. Þetta er ansi mikil breytingastjórnun og það er alltaf jafn áhugavert þegar sumir stjórnendur halda því fram að eitthvað hafi mistekist af því að tæknin mistókst en það er sjaldnast þannig, yfirleitt eru það þættir í tengslum við fólki og samskipti, vinnubrögð og menningu.

• Vinnukerfi og menning

Í öðru lagi þá þarftu að vera með vinnumenningu og kúltúr sem kann að vinna úr þessari stefnu. Þú þarft að vera með vinnukerfi sem tekur þessa framtíðarsýn, bútar hana niður og býr til einhverjar afurðir úr henni. [Innskot blm: Hvenær ertu með kúltúr sem vinnur á móti breytingunni?]. Það er þegar þú upplifir að fyrirtækið og starfsmenn þess vilja ekki breytingarnar. Jú, það vill fara stafrænt en það vill bara færa pappírsferlana yfir á netið óbreytta. Þetta snýst töluvert um að fólki líði vel með breytinguna, til að koma í veg fyrir mannlegar tilfinningar hreinlega hindri framgang og spyrni við fótum. Eitt af mikilvægu gildunum í allri „Lean“ vinnu er virðing fyrir fólki og ef þú vilt fá fólk með þér í hagræðingu á þeirra eigin vinnu þá þarf að passa upp á upplifunin sé ekki sú að störf tapist þegar hagræðingin hefur átt sér stað. Þú þarft alltaf fólkið með þér til að vinnubrögðin breytist í raun og veru og þó þú sért komin með einhverja stafræna möguleika þá er það lítill hluti af heildarvinnunni. [Innskot blm: hvernig er best að fá fólk í lið með sér?]. Stafræn umbreyting er ekki tæknivinna unninn af tæknifólki sem kemur til baka eftir að hafa sett hugann í bleyti í tvo mánuði, heldur er þetta teymisvinna þar sem þverskurður af öllu félaginu tekur þátt í vinnunni til að smíða raunverulegan árangur. Ef upplýsingatækni deildin sér ein um vinnuna þá tekst þér aldrei að breyta ferlunum þar sem hættan er að þú takir núverandi ferli og færir hann óbreyttan út á netið. [Innskot EG: þú talaðir líka um vinnukerfin þyrftu að vera til staðar, hvað áttir þú við með því?]. Það snýst meira um svona taktinn í því hvernig þú vinnur eins og t.d.“agile“ hugmyndafræðin er eitt dæmi af mörgum sem ég gæti nefnt hér en þetta snýst um aðferðafræðina við að framkvæma vinnuna. „Scrum“ aðferðafræðin er ein tegund af „agile“ sem þú getur nánast fylgt eftir bókinni en svo er hver og einn með svona sinn brag á þessu og hjá okkur í Kolibri hefur orðið til eitthvað sem tekur sitt lítið af hverju úr „scrum“, eitthvað úr „kanban“ og eitthvað úr aðferðum sem við höfum séð virka. Svona vinnukerfi verða til þess að fyrirtæki þurfa að setja miklu meiri áherslu á „coaching“ (markþjálfun) og ég held að markþjálfun eigi rosalega mikið inni í fyrirtækjum almennt og það sé mjög vannýtt tæki til þess að ná árangri. Þegar einhver svona hópur er settur af stað sem á að leiða stafræna umbreytingu og þú ert með svona hóp af fólki sem á að leið breytinguna þá getur verið dálítið erfitt fyrir hópinn að fókusera bæði á það að sinna því starfi sem það á að sinna innan hópsins og að markþjálfa allan hópinn og þar höfum við dálítið komið að, enda með gífurlega reynslu í því.

• Tæknin

Að lokum er það þriðja áherslan í umbreytingunni sem snýr að tækninni og þá erum við ekki endilega að tala um tæknilega þáttinn í tækninni. En jú, í sinni einföldustu mynd þá þurfa gögnin þín að vera aðgengileg hvenær sem er og á því formi sem hugbúnaðarþróunin þarfnast til að ná árangri hratt. Ef það er ekki til staðar þá gengur verkefnið miklu hægar. Tæknilegi þátturinn í þeirri meiningu að einhver gömul kerfi séu til staðar er eitthvað sem þú mætir alls staðar, það er ekkert fyrirtæki undanskilið þar. Þetta snýst dálítið um hvernig ákvarðanir um tækni er teknar, er tækni eitthvað yfirmennirnir taka ákvörðun um og eða hvernig hún er notuð eða upplifa teymin sig hafa eitthvað um málið að segja. Það er stundum dálítið skrifræði í kringum tækni og hvernig hugbúnaður er settur út. Það eru ákveðin prinsipp um tækni sem við höfum tileinkað okkur, eitthvað sem við köllum „agile“ tækni vinnubrögð sem snúa að sjálfvirkum prófunum, hvernig þú gefur út hugbúnað og vinnulag í kringum skýið sem er risastór þáttur. Oftar en ekki þurfa hugbúnaðarteymi netþjón og aðgang að einhverju vinnsluafli til að geta sett hugbúnaðinn í rekstur og þá eru mörg fyrirtæki með þannig vinnubrögð eða skriffinnsku að það getur tekið rosalega langan tíma fyrir einhvern úr teyminu að fá aðgang að þessum netþjóni. Það er einhver maður í annarri deild sem þarf að tala við, það þarf að fylla út einhverja beiðni og ég má náttúrulega ekki gera það, ég þarf að tala við minni yfirmann og allt þarf að gerast á svona réttum stað í stjórnendalaginu. Það eru þessir hlutir sem tefja ofboðslega fyrir.

Það eru sem sagt þessi þrír samhangandi þættir, Stefna og sýn, kúltúr og vinnukerfi svo og tæknin sem þurfa að vinna saman, ef einn mistekst þá mistekst eiginlega allt. Þess vegna hafa verið gerðar tilraunir með „digital lab“ hjá fyrirækjum eins og Icelandair og WOW þar sem búin er til sjálfstæð eining í kringum þróunina og þar gilda önnur lögmál og vinnubrögð heldur í gamalgrónu fyrirtækjunum sjálfum og er þetta þekkt hugmyndafræði í breytingastjórnun. En til þess að þessi sjálfstæða eyja breyti ekki bara sjálfri sér og engu öðru þá þarftu að vera með plan um hvernig þú hægt og rólega flytur fyrirtækið yfir á eyjuna.

[Innskot EG: hvað hafið þið lært og hvað mynduð þið gera öðru vísi í dag heldur en fyrir 2-3 árum?). Við höfum alveg gert mistök og lært af þeim en þetta eru oft ansi snúin verkefni þar sem verið er að breyta heilu fyrirtæki. Þau mistök sem ég man eftir eru kannski þegar við höfum verið full kappsamir og færst aðeins of mikið í fang þar sem við höfum viljað fá breytinguna inn. Í dag er kominn töluverð reynsla og þroski í teymið sem gerir það að verkum að við erum hætt að svekkja okkur yfir því þegar ekki verður af breytingunum sem við vorum að vinna með og erum farin að bera virðingu fyrir því að hlutirnir eru eins og þeir eru.

Það er góð ástæða fyrir því að fyrirtæki hafa unnið hlutina á einhvern ákveðin hátt og öll þessi fyrirtæki sem höfum unnið fyrir hafa verið stór félög og farsæl í gegnum tíðina, og það er fráleitt að nálgast verkefnið eins og það sé glatað að hlutirnir séu eins og þeir eru. Þegar þér tekst að skilja af hverju hlutirnir eru unnir á einhvern ákveðinn hátt þá skilur maður betur af hverju einhver einstaklingur er hræddur við einhverja ákveðna breytingu. Við förum á dýptina og reynum að skila hvaðan starfsmaðurinn er að koma. Niðurstaðan er að við höfum þroskast í að skilja fólk betur og hvernig það vinnur saman í svona verkefnum.

Hvernig sérðu fyrir þér stafræna þróun fyrirtækja og stofnana á Íslandi á næstu 5-10 árum og hvar sérðu mestu og eða minnstu umbreytinguna og af hverju.

Ef síðustu tvö ár hafa eitthvað forspárgildi fyrir það sem koma skal þá hefur verið alger sprengja í verkefnum. Fyrir ári síðan var til dæmis ekkert tryggingafélag komið af stað í rafræna umbreytingu en nú eru þrjú félög farin af stað. Ég held að þetta komi bara til með að aukast og það eru en þá fullt af brönsum sem eiga eftir að fara í gegnum þessa umbreytingu. Hið opinbera er aðeins komið af stað en er samt talsvert langt á eftir. Við sjáum að Reykjavíkurborg er búið að stofna einingu sem heitir rafræn þjónustumiðstöð og á spítölunum er mikil vinna í kringum „lean“ í gangi sem tengist oft mjög mikið hugbúnaðarþróun. Hjá þjóðskrá er verið að rafvæða þinglýsingarnar og svo er það skatturinn sem er komin býsna langt og búinn að vera 10-15 ár með rafrænar skattskýrslur. Það er svona tilgáta hjá mér að eldri stjórnendur hjá rótgrónum fyrirtækjum hafi vonast til að þurfa ekki að takast á við þetta og að bylgjan myndi koma svona eftir þeirra síðasta dag en ég held að þetta fari ekki almennilega af stað fyrr en við sjáum næstu kynslóðaskiptingu stjórnenda í íslenskum fyrirtækjum í dag. Stjórnendur sem eru að byrja að leiða fyrirtæki í dag, hafandi sjálfir verið í umbreytingu og hluti af henni á meðan hún stóð yfir. Hluti af því sem er að gerast er eitthvað sem fólk að fást við í fyrsta sinn, þú finnur ekki marga stjórnendur sem eru með margra ára reynslu af stafrænni umbreytingu. Stjórnendur hafa sumir verið að bíða eftir næstu niðursveiflu og talið var að hún kæmi 2017, nú er hins vegar komið 2018 og hún er ennþá ókomin en við erum að nálgast það að vera á toppnum í hagsveiflunni. Ég hef ekki miklar áhyggjur af niðursveiflunni í tengslum við Kolibri þar sem mig grunar að verði af henni þá muni hún hraða umbreytingunni vegna hagræðingarpressu innan fyrirtækja. [Innskot blm: við vitum að eftirspurnin eftir þessari þjónustu mun bara aukast en spurningin er þá, verður nógu og mikið af færni og þekkingu til staðar til að sinna henni?]. Ég er ekki viss um það og eitt af því sem gerir okkar módel ákjósanlegt er að stórum rótgrónum fyrirtækjum tekst ekki alltaf að halda í rétta fólkið, fólk sem það þarf í þessar breytingar, sem eru ekki hefðbundnir forritarar eða hugbúnaðarsérfræðingar. Við höfum lagt gífurlega mikið á okkur til að byggja upp menningu til að halda í rétta fólkið.

Hvernig stendur Ísland sig í þessari þróun miðaða við okkar helstu samkeppnislönd? (styrkleikar veikleikar).

Ef ég horfi út á landslagið út frá mínu sjónarhorni sem þjónustufyrirtæki á Íslandi þá er Ísland ekki samkeppnishæft í launum, við erum of há. Kolibri er alltaf svona að gjóa augunum erlendis og við erum klár að við eigum erindi þangað líka en launakostnaðurinn er erfiður í því samhengi og þau tímaverð sem við erum að selja þjónustuna okkar á eru ekki samkeppnishæf við það sem er í gangi í nágrannalöndunum okkar eins og Danmörku og Bretlandi. Ef þú horfir á það sem er að gerast þá er verið að auka framleiðni í fyrirtækjum með tækni og maður myndi ætla að sökum smæðar að það myndi vinna með okkur, minni fyrirtæki, minni pólitík og auðveldara að koma breytingum í gegn heldur en þegar þú ert með mörg þúsund manna fyrirtæki. Ef við horfum á framleiðni á Íslandi í sögulegu tilliti þá stöndumst við ekki erlendan samanburð en við náum því fram með því að vinna meira en nágrannaþjóðir okkar. Það er mjög erfitt að spá fyrir um þetta en ég myndi halda að við værum með eiginleika sem þjóð sem gerir okkur kleift í að fara hraðar í breytingar en aðrir. Það sem vinnur gegn okkur er þessi einangrun en það er í raun samkeppnin erlendis sem neyðir fyrirtæki út umbreytinguna, íslensk fyrirtæki komast í raun upp með að fara að eins hægar í sakirnar.

Í lokin vill Ólafur Örn beina því til fyrirtækja að byrja einhversstaðar, byrja bara smátt og gera tilraunir en umfram allt bara að byrja.

Viðtalið tók Elín Granz.