Fjölmörg fyrirtæki hafa á undanförnum árum leitað leiða til að ná betri yfirsýn yfir viðskiptamannagrunn sinn með það að markmiði að efla stjórnun viðskiptatengsla. Fjölmargar lausnir hafa verið hannaðar, kerfi innleidd og sniðin að þörfum fyrirtækja en tvennum sögum fer af árangri þeirra innleiðinga.

CRM kerfi (e. Customer relationship management) hafa rutt sér til rúms sl. 10-15 ár. CRM gefur fyrirtækjum kost á að halda utan um mikilvægar upplýsingar um viðskiptavini á aðgengilegan hátt og auka þannig yfirsýn og framleiðni starfsfólks. CRM kerfi sækja gjarnan upplýsingar úr fleiri kerfum t.a.m. fjárhags- og samskiptakerfum, þannig að aðgengi að upplýsingum verður mun skilvirkara. En eins og með önnur kerfi þá skiptir mestu máli að vel sé vandað til verka áður en innleiðing er hafin, þarfirnar skilgreindar og aðlögun gerð að þörfum hvers fyrirtækis. Forsendan fyrir því að CRM kerfi skili hámarksávinningi er því að grunnurinn að notkun þeirra sé lagður. Sá grunnur er gjarnan talinn vera flutningur „réttra“ upplýsinga yfir í kerfið en tilgangi, markmiði og markvissri stýringu viðskiptatengsla til lengri tímaminni gaumur gefinn.

Skilvirkari innleiðing CRM

Í viðtali sem birtist í Morgunblaðinu þann 9. september 2004 segir Barton Goldenberg sérfræðingur á sviði stjórnunar viðskiptatengsla að forstjórar um allan heim séu þá þegar farnir að gera sér grein fyrir því að stjórnun viðskiptatengsla snúist ekki um tækni heldur aðferðafræði. Að sögn Goldenbergs kemur árangurinn fram í aukinni framleiðni í fyrirtækinu, sé rétt að verki staðið við innleiðinguna, mikil hagræðing á sér stað í samskiptum sem leiðir til þess að kostnaður lækkar. En auðvitað liggur ákveðin fjárfesting í kerfinu á móti þessari kostnaðarlækkun og þá vakna spurningar um það hvernig vega megi upp þann kostnað með betri nýtingu tíma starfsfólks sem sparast við breytt verklag (Mbl. 9. sept. 2004).

Samkvæmt Goldenberg getur árangur innleiðinga CRM kerfa aukist samhliða því að markvissari aðferðafræði sé beitt og þarfirnar betur skilgreindar. Hér á landi hafa CRM kerfi víða verið innleidd með góðum árangri frá því að ofangreint viðtal var tekið en ekki er sömu sögu að segja af aðferðafræði markvissrar viðskiptatengslastjórnunar (e. KAM- eða Key Account Management). Þó hafa CRM kerfi vissulega verið innleidd víða með góðum árangri og í samstarfi við færa sérfræðinga. Mikilvægt er að gera sér grein fyrir að möguleikar CRM kerfa eru mjög miklir og því ættu það að vera þarfir hvers fyrirtækis fyrir sig sem ráða för þegar ráðist er í innleiðingu. Grundvallarmunur er á þessu tvennu, enda annars vegar um tæknilega lausn að ræða og hins vegar um aðferðafræði sem styður við notkun CRM kerfa út frá markvissri stjórnun lykilviðskiptavina. Munurinn liggur einna helst í því að CRM er tól sem heldur utan um upplýsingar, getur samræmt samskipti og auðveldað utanumhald um þau og varpað fram ákveðnum greiningum. KAM er hins vegar aðferðafræðin sem liggur að baki markvissri viðskiptatengslastjórnun fyrir lykilviðskiptavini og leggur áherslu á að samræming sé á milli þess hvernig þeir eru valdir, viðskiptasambandi stýrt og greiningu á arðsemi þess. Mikilvægt er að líta á stýringu lykilviðskiptavina til lengri tíma og að stýringin sé í samræmi við stefnu fyrirtækisins. Skilgreining lykilviðskiptavina er háð hverju fyrirtæki fyrir sig. Skilningur á lykilviðskiptavinum er bæði mikilvægur og áskorun í sjálfu sér þar sem mikið er í húfi og töluverð áhætta fólgin í því að mæta ekki þeirra þörfum og væntingum. Í stuttu máli má segja að skv. KAM aðferðafræðinni krefjist skilgreining viðskiptavina meira en eingöngu greininga sem lúta að stærð þeirra eða veltu.

Staða íslenskra fyrirtækja

Í rannsókn sem Ólína Laxdal (2012), annar höfundur þessarar greinar, gerði á stöðu viðskiptatengslastjórnunar á Íslandi kom í ljós að íslensk fyrirtæki eru ekki farin að beita markvissum aðferðum KAM þó flest þeirra hafi innleitt CRM kerfi eða séu á leið í innleiðingu CRM. Fyrirtækin voru flest ánægð með innleiðingu CRM en áttu eftir töluverða vinnu við aðferðafræðina til að nýta möguleika kerfisins sem best.

Rannsóknin leiddi enn fremur í ljós að þróunin í Evrópu undanfarin ár hefur verið á þá leið að aðferðafræðin hefur eflst til muna og hafa fyrirtæki innleitt hana með markvissum hætti samhliða innleiðingu á CRM kerfum. Hér á landi eru helstu einkenni KAM á þá leið að fyrirtæki telja sig geta skilgreint lykilviðskiptavini sína en hafa þó litla innsýn inn í það hverju hver viðskiptavinur skilar, hvort hagnaður eða tap sé á viðskiptasambandinu.

KAM aðferðarfræðin snýst um það að velja rétta lykilviðskiptavini, stýra viðskiptasambandinu á markvissan hátt og hafa góða yfirsýn yfir stöðu viðskiptasambandsins á hverjum tíma.

Íslensk fyrirtæki virðast vera töluvert langt á eftir þeim evrópsku í því að nýta sér kosti aðferðafræðinnar. Hér á landi má segja að lykilviðskiptavinir séu valdir í ljósi viðskiptasögu, á grundvelli persónulegra tengsla og abc greininga. Í Evrópu hefur verið lögð áhersla á að þessar aðferðir séu úreldar. Mun markvissari nálgunar er þörf þar sem lögð er áhersla á sölu og stjórnun viðskiptatengsla og innleiðingu aðferðarfræði KAM.

Öll fyrirtækin í rannsókninni töldu sig þekkja lykilviðskiptavini sína en beittu ólíkum aðferðum við að skilgreina þá sem slíka og höfðu e.t.v. ekki gert nýlega greiningu á stöðu viðskiptasambandsins. Ekkert af fyrirtækjunum vinnur greiningar eins og SVÓT, eða aðra greiningu, reglulega á lykilviðskiptavinum en flest þeirra hafa unnið slíka greiningu ef sérstakar aðstæður hafa komið upp, svo sem erfiðleikar í samskiptum við viðskiptavin eða þegar nýr viðskiptavinur bætist í hópinn. Ábyrgð á lykilviðskiptavinum lá í öllum tilfellum miðlægt innan fyrirtækjanna og var skýrt hvaða starfsmaður bæri þá ábyrgð.

Öll fyrirtækin í rannsókninni, að einu undanskildu, skiptu lykilviðskiptavinum eftir abc-greiningu og jafnvel allt niður í ´f´ í einu tilviki. Þessi aðferð viðskiptatengslastjórnunar hefur verið við lýði í yfir 20 ár og er barn síns tíma. Í henni er t.a.m. ekki tekið tillit til þess að raunverulegur kostnaður af viðskiptasambandinu er ennþá að falla til eftir að sala fer fram og því styður slík greining ekki við að meta raunverulegan ávinning viðskiptasambandsins á fullnægjandi hátt (Woodburn & McDonald, 2011).

Helmingur félaganna sem skoðuð voru í rannsókninni var með vísi að möppu eða „portfolio“ um lykilviðskiptavini. Ekkert fyrirtækjanna hélt þó utan um greiningar á markaðsaðstæðum, stefnu, styrkleikum og veikleikum viðskiptavinarins á sama stað, né á hvaða stigi viðskiptasambandið væri, um hvaða tegund viðskiptasambands væri að ræða eða væntinga til þess. Flest fyrirtækin áttu viðskiptavini sem féllu undir skilgreininguna „lykilviðskiptavinir“ en voru ekki flokkaðir sem slíkir. Í þeim tilfellum hafa fyrirtækin leitað leiða til að mæta þörfum viðkomandi viðskiptavinar þrátt fyrir að hann uppfylli ekki skilyrði sem lykilviðskiptavinur og að ólíklegt sé að hagnaður verði af viðskiptasambandinu í framtíðinni. Öll fyrirtækin voru sammála um að hægt væri að nálgast flestar upplýsingar um viðskiptavini í CRM kerfum og lögðu áherslu á mikilvægi þess að fá „réttu“ upplýsingarnar en ekki of mikið af þeim því slíkt geti leitt til misskilnings og óvissu. Aðeins eitt fyrirtæki nefndi að það hefði áhyggjur af því að vera ekki að tala við réttu aðilana hjá fyrirtækjum, þ.e. að ekki væri staðið rétt að samskiptum við þá sem hafa ákvörðunarvaldið og geta ráðið úrslitum um gæði viðskiptasambandsins.

Það er því ljóst að tækifæri fyrirtækja til sóknar liggja í því að beita markvissri og faglegri nálgun við stjórnun viðskiptatengsla samhliða innleiðingu á CRM. Eins og staðan er í dag hafa fjölmörg íslensk fyrirtæki hafið innleiðingu CRM kerfa en sett ferlið á ís þar sem aðferðarfræðin við viðskiptatengslastjórnun, markmið, ávinningur og möguleikar kerfisins hafa ekki verið skilgreindir til fulls. Þar kemur markviss stjórnun viðskiptatengsla til sögunnar, aðferðarfræðin sem styður við markvissa notkun kerfisins og styrkingu langtíma viðskiptasambanda.

Höfundar:
Helga Jóhanna Oddsdóttir og Ólína Laxdal
Ráðgjafar hjá Carpe diem